Customer Engagement. Het is een modieuze term die veel klantgerichtheidsprofessionals tot de verbeelding spreekt. Maar wie zich in de term verdiept ziet zelden een duidelijk en breedgedragen definitie voorbij komen. Er zijn vooral interpretaties en vertalingen naar eigen inzicht. Daarmee is niets mis, maar als je -als organisatie- je eigen klanten wilt ‘engagen’ is het wel fijn als er een gedeeld beeld is. Als andere collega’s en afdelingen ook begrijpen wat er wordt bedoeld. In mijn persoonlijke drang naar duiding kwam ik uit bij een conceptuele vertaling van customer engagement door het marketingbureau Walker Interactive. In denk dat dit model de lading goed dekt en het concept behapbaar maakt.
Kort gezegd komt het er op neer dat we klantrelaties vertalen in instrumentele en emotionele componenten. Instrumenteel gaat over de wijze waarop klanten jouw producten of diensten gebruiken. De emotionele component betreft de gevoelens en emoties over bij jou afgenomen zaken, de bijbehorende dienstverlening en jouw merk of organisatie in het algemeen. We spreken van customer engagement als een klant zowel emotioneel als instrumenteel aantoonbaar betrokken is. Marketing en sales lijken hier al aardig op in te spelen. Instrumenten als storytelling, ‘purpose driven’ marketing en VR/AR worden door marketeers en salesprofessionals ingezet om klanten emotioneel te ‘raken’. Met concepten als co-creatie, ratings/ reviews en CRM proberen we productgebruik te stimuleren.
Loyaliteit onder druk
En tóch zien veel organisaties -ondanks deze inspanningen- dat de binding met klanten vaak beperkt blijft en dat loyaliteit steeds verder onder druk raakt. In mijn optiek komt dat in belangrijke mate omdat organisaties de (potentiële) bijdrage van klantenservice aan engagement onderschatten. Met de juiste customer service kan zowel de emotionele als de instrumentele klantrelatie worden versterkt. Dit in steeds nauwere samenwerking met marketing, sales en product development. Voorwaarde is wél dat we anders naar klantenservice gaan kijken en het vakgebied opnieuw ‘laden’.
Zolang we service zien als de verantwoordelijkheid van één afdeling, die we besturen als productie-unit komt het niet goed. Zeker niet als deze afdeling voornamelijk reactief opereert en ‘slechts’ de focus heeft op het beantwoorden van vragen en het oplossen van problemen. In dergelijke situaties is de bijdrage van service aan engagement te beperkt; zowel voor klanten als voor de interne ‘stakeholders’. Het predikaat ‘cost center’ dat veel serviceafdelingen met deze manier van opereren hebben verworven leidt tot een vicieuze, neerwaartse, cirkel. Méér focus op efficiency, minder engagement et cetera.
Méérwaarde
Het positieve nieuws? Het kan écht anders. Daarbij is het wel cruciaal dat klantenservice breder wordt gepositioneerd en vormgegeven. Service dient al veel eerder in de klantcyclus te worden aangeboden, bijvoorbeeld als de klant nog twijfelt en onzeker is. En helemaal bij het eerste gebruik van een ‘vers’ afgenomen product of dienst. We moeten dan uiteraard wel over ondersteunende data beschikken om deze ‘momenten van de waarheid’ te onderkennen en er op in te spelen. Nieuwe vormen van visuele ondersteuning (graphics, video, VR/AR) kunnen de servicebeleving verrijken. Vanuit een focus op klantgemak (customer effort) richt customer service zich ook voortdurend op het verbeteren van selfservicemogelijkheden.
Ondanks (of misschien wel juist dóór) de opkomst van robot-technologie blijven servicemedewerkers een rol van betekenis spelen. Menselijke interactie kan de emotionele band tussen klanten en bedrijven namelijk enorm versterken. Voorwaarde is wel dat contact met medewerkers daadwerkelijk meerwaarde heeft, ten opzichte van bijvoorbeeld chatbots of een klantportaal. Medewerkers moeten worden gefaciliteerd om zich te onderscheiden door uniek menselijke vormen van intelligentie: moreel (MQ), creatief (CQ) en emotioneel.
Overdreven kanaalfocus
In de doorontwikkeling van customer service moet één belangrijke valkuil worden vermeden: de overdreven aandacht voor nieuwe contactkanalen en vormen van communicatie. Vrijwel alle nieuwe producten en diensten die we tegenwoordig op de markt zien komen hebben interactieve en dús communicatieve mogelijkheden. De opkomst van conversational interfaces leidt er toe dat eigenlijk ‘alles’ een contactkanaal wordt. Natuurlijk is het een uitdaging om al die nieuwe kanalen te verbinden en te integreren, maar daar zijn uitstekende oplossingen voor. Een heldere platform strategie, met online klantinteractie als ‘nieuw’ fundament (in plaats van telefonie).
In plaats van ons blind te staren op telkens nieuwe kanalen, kunnen we ons beter richten op een nieuwe inrichting van het vakgebied: van vorm naar inhoud! Er is namelijk een megatrend gaande die ons in staat stelt om klantenservice tot dé instrumentele motor van engagement te maken. Daarbij doel ik op ‘servitization’: de tendens dat steeds meer producten digitaal worden aangeboden en daarmee beschikbaar komen als diensten. Nieuwe digitale diensten vragen om nieuwe vormen van ondersteuning. Nieuwe kansen! Maar er is méér. Servitization leidt er ook toe dat we anders gaan kijken naar bezit. Met concepten als Spotify en deelauto’s ontdekken consumenten dat het vaak minder aantrekkelijk is om specifieke zaken aan te schaffen als je ze ook kunt afnemen al naar gelang je eigen behoefte. Je koopt niet meer, maar huurt of neemt een abonnement. We zijn op weg naar de ‘subscription economy’.
Gebruiksoptimalisatie
Deze nieuwe economie betekent dat organisaties zich veel meer moeten gaan concentreren op het optimale gebruik van door klanten afgenomen producten en diensten (usage). Alleen dan blijven consumenten afnemen én betalen. In de toekomst betalen klanten niet meer voor iets dat ze niet of onvoldoende gebruiken. Gebruiksoptimalisatie wordt daardoor een financiële levensader voor veel bedrijven. En er is geen organisatiefunctie (c.q. afdeling) die beter is uitgerust om klanten daarbij te begeleiden dan klantenservice! Customer service moet de bakens dan wel verzetten naar optimalisatie van gebruik door klanten van afgenomen producten en diensten. Voor veel organisaties is dit een heuse transformatie, maar tevens dé mogelijkheid om klantenservice tot ‘value center’ te maken.
Geschreven door Ernst-Jan Kruize
