Samen met Ramond Leenders (Manager Bron Contact Onderzoek, GGD Utrecht) verzorgde Arjan van Hessen (Head of imagination Telecats) tijdens de finale van de CCMA Manager of the year een break-out sessie over Future trends & Developments. Vanwege de actualiteit hebben we de sessie in dit artikel samengevat.
Exponentiele groei vraagt om anders handelen, wendbaar blijven en snel opschalen.
Stel dat op de middenstip in een stadion elke minuut de hoeveelheid waterdruppels wordt verdubbeld. In hoeveel minuten is een stadion zoals de Johan Cruijff Arena dan tot de nok toe gevuld? Na slechts 50 minuten is het stadion volledig gevuld met water! En pas in de 45e minuut heeft een bezoeker op de bovenste ring in de gaten dat het water wel heel snel stijgt. Dat geeft aan hoe snel exponentiele groei gaat en ons daardoor kan overvallen.
Zo heeft ook de wereldwijde verspreiding van het COVID-virus velen van ons verrast. Waar iedereen nog gewend was om lineair te denken, kwam een volledig ander scenario naar voren: exponentiele groei! In eerste instantie was het aantal besmettingen nog relatief laag, de crux zat vooral in de ziekenhuisopnames als gevolg van de besmettingen. Wie herinnert zich niet de vreselijke beelden van de Italiaanse ziekenhuizen met overvolle gangen met COVID-patiënten.
Anders dan de huidige situatie waarin het aantal besmettingen veel hoger ligt dan maart 2020, maar juist de ziekenhuisopnames drastisch zijn verminderd.
In deze pandemie is vroegtijdig onderkend dat de reguliere GGD-organisatie niet in staat zou zijn om de verspreiding van dit virus adequaat te bestrijden. Vanuit de GGD regio Utrecht (GGDrU) is daarom een aparte organisatie neergezet: het Coronabedrijf van GGDrU. Waarbij we in enkele weken van startup naar scale-up groeiden i.p.v. maanden of jaren, bijna net zo exponentieel als de verspreiding.
De huidige pandemie heeft aangetoond dat wendbaarheid en opschaling (met korte doorlooptijden) van groot belang zijn. Het gaat niet meer om de snelheid van de verandering, maar de verandering van de eigen snelheid! De gewoonte om dan lineair te blijven denken en handelen is daarbij een handicap. Exponentiele groei vraagt om anders handelen, wendbaar blijven en snel opschalen.
Wat zijn de trends en ontwikkelingen die nodig zijn om nog sneller Bron- en Contactonderzoek (BCO) op te zetten?
Steeds meer organisaties ontdekken de waarde van ‘data driven’ werken. Niet meer sturen op buikgevoel, maar werken met onderbouwde scenario’s en prestatie-indicatoren die telkens reflecteren wat de performance is en ook een voorspellend vermogen hebben. Welke factoren kunnen we in relatie brengen met elkaar om de verspreiding vroegtijdig in te dammen? De GGD-organisaties zijn gewend om met veel data om te gaan, maar dat betreft veelal onderzoeksdata. We hebben in korte tijd de sturing van de organisatie moeten baseren op kort cyclische data. Juist om gefundeerde besluiten te nemen over scenario’s m.b.t. de uitvoering van het BCO en de capaciteitsplanning.
Naast die sturing is in de afgelopen maanden ook de wendbaarheid (agility) van belang geweest. In de software engineering wordt al veelvuldig met sprints gewerkt om een MVP (Minimum Viable Product) op te leveren. Die aanpak is ook bij GGDrU gehanteerd, waarbij de sprints vaak niet langer dan een week duurden. Leveranciers moesten ook vaak even wennen en een tandje bijschakelen. Een voorstel om een proefperiode van 4 tot 6 weken te hanteren was gewoon onmogelijk. Over 4-6 weken kan en kon de wereld er heel anders uitzien, dus schakelden we door naar 3-5 dagen!
De wendbaarheid vraagt om snel anticiperen op inzichten en resultaten. Daarom is het opstarten van (uitbreidbare) pilots een goede vorm om resultaat te boeken. Stapsgewijs een verbetering doorvoeren waarbij de basis als fundament behouden blijft. Of per direct stoppen als het niet (langer) waarde oplevert. Verandering is de enige constante en ook nog eens met een hoge frequentie.
De digitale transformatie is een volgende trend die reeds eerder is ingezet. Het thema koppelt sterk aan bovenstaande. Gedacht vanuit de mogelijkheden is het ondersteunen van meer selfservice in advisering en informatievoorziening een duidelijke ontwikkeling. Daarnaast heeft de digitale transitie ook in de ondersteuning naar de BCO operators/medewerkers voor een snellere en betere advisering.
Een mooi voorbeeld hierin is het afstappen van de volledig telefonische BCO-uitvoering. Parallel aan de zelfscan-kassa bij de Albert Heijn, sturen we de geïnfecteerde een digitale vragenlijst toe na een eerste korte toelichting bij het doorbellen van de uitslag. De geïnfecteerde gaat hiermee in eigen tempo aan de slag. Dat is een enorme vooruitgang in tijdswinst maar ook kwaliteit. Door vooraf de beantwoording door te nemen, kan als voorbereiding met experts informatie en advies worden afgestemd en hoeft de persoon niet meerdere malen worden teruggebeld. Wat enorm bijdraagt aan de First Time Right!
Als laatste is het doorzetten van flexibilisering een voorwaarde om sneller BCO te kunnen opstarten en uitvoeren. Waarom vast blijven houden aan vaste tijden om BCO uit te voeren tussen 09:00 en 17:00 uur? De flexibilisering komt met het loslaten van de traditionele aanpak en het inzetten van capaciteit uit andere branches met andere competenties/skills dan normaal (gecertificeerd) voor de GGD nodig is. We hebben o.a. in Utrecht in korte tijd veel mensen vaardigheden aangeleerd om het BCO-werk te kunnen uitvoeren. Als we hadden vastgehouden aan een verpleegkundige achtergrond en de BIG-registraties, waren we nooit in staat geweest om de pandemie te bestrijden.
Bovenstaande thema’s zullen nog verder moeten groeien om bij een volgende pandemie sneller en beter Bron en Contactonderzoek te kunnen opstarten en te garanderen dat het juiste scenario klaar ligt. Een versnelling kan bovendien nog extra worden gestimuleerd door beter gebruik te maken van communities. De informatieverspreiding via informele kanalen zoals diverse sociale media verloopt sneller en meer verspreid dan via de conventionele kanalen.
Hoe zie je de toekomst van de GGD in het algemeen, het BCO en Utrecht in het bijzonder?
GGD-en zijn op dit moment decentraal georganiseerd als ‘leverancier’ voor de gemeenten. En infectieziektebestrijding is één van de diensten van de GGD. De decentrale vorm is gewenst vanwege de lokale connectie en voor de reguliere dienstverlening van de GGD werkt dat prima. Echter de huidige pandemie heeft laten zien dat deze vorm in de huidige crisissituatie minder goed werkt. Trek de parallel met het leger: bij een inval zal niet per provincie een verdedigingsstrategie worden bepaald en uitgevoerd, maar zal er zeker centraal worden aangestuurd!
Een nieuwe pandemie waarbij BCO nodig is, vraagt daarmee nadrukkelijk om centrale leiding en aansturing vanaf het begin. Ook in de berichtgeving om te voorkomen dat regionale interpretaties kunnen ontstaan. Uniformiteit is een absolute voorwaarde. Om klaar te staan voor een nieuwe pandemie zal een basis moeten worden gevormd met een stationair draaiende BCO-functie. Met de ontwikkeling in de maatschappij, de immer toenemende globalisering en reisbewegingen zal dit waarschijnlijk niet de laatste pandemie zijn.
Utrecht heeft in de afgelopen periode als innovator en kartrekker gefungeerd op het terrein van BCO: data-driven, met een apart Coronabedrijf, digitalisering en zo af en toe ‘burgerlijke ongehoorzaamheid’ om ervoor te zorgen dat resultaten konden worden gerealiseerd. Utrecht zal in de toekomst die rol wederom willen oppakken, maar indien de centrale leiding anders wordt georganiseerd zal Utrecht daarin participeren, met positief kritische blik om zo min mogelijk belastinggeld te verspillen en het maximale resultaat te behalen.
Welke kansen en uitdagingen brengen de huidige trends & developments met zich mee en wat is jouw visie hierop?
De trends zijn schaalbaarheid en wendbaarheid, daar moeten we op inspelen de komende tijd. Een aantal ontwikkelingen ondersteunen om dit ook daadwerkelijk te kunnen doen. De maatschappij beweegt steeds meer naar digitalisering op allerlei terreinen. Dit gaat ongetwijfeld effect hebben op klantcontact (en BCO). Parallel met de landbouw; de mensen die eerst onkruid van het land haalden, zijn vervangen door bestrijdingsmiddelen en werken wellicht nu in de fabriek voor het produceren van deze bestrijdingsmiddelen. Kortom, een verschuiving van werk. Elke ontwikkeling leidt ook weer tot nieuwe kansen, uitdagingen en risico’s. De belangrijkste trends zijn:
Artificial intelligence of ook wel kunstmatige intelligentie.
In klantcontact struikelt iedereen over elkaar heen: ‘door de inzet van kunstmatige intelligentie (AI) verandert de wereld van klantcontact in rap tempo’. Ook de vraag of AI op termijn agents overbodig gaat maken, blijft populair. Wat Arjan van Hessen betreft verandert de wereld van klantcontact permanent. Technologie komt dichter bij de mens te staan, maar is óók minder nadrukkelijk aanwezig.
De computer krijgt menselijk gedrag
- Wordt zintuigelijk, cognitief.
- “Begrijpt” natuurlijke taal en menselijke communicatie.
- Redeneert, genereert, evalueert en verklaart hypothesen.
- Doet steeds betere voorspellingen.
- Past zich aan op keuzes en antwoorden van gebruikers en leert hiervan.
Omdat computers nog elke 2 jaar een keer zo slim worden en we als mensen dat tempo niet kunnen bijhouden wordt steeds vaker de vraag gesteld: worden mensen overbodig? Maar onze klantadviseurs zijn flexibel, creatief, hebben empathisch vermogen en zijn dus veel beter in staat om menselijk te communiceren. Wij denken daarom dat Voicebots en kunstmatige intelligentie de mens niet gaat vervangen maar juist ondersteunen. De beste klantreis met de optimale mix van mens en technologie.
Community enablement; Nieuws gaat heel snel via digitale kanalen. Wat is nog de nieuwswaarde van een krant en het NOS Journaal als al het nieuws al gefragmenteerd de hele dag door wordt verstuurd via diverse communities. Net als bij AI zal ook hier de betrouwbaarheid van de berichten de grootste uitdaging vormen. Zeker vanuit de situatie dat vanuit heel veel bronnen informatie wordt aangeleverd. Geregeld wordt al een ‘information overload’ geduid. Echter, in deze uitdaging is de mens zelf ook een belangrijke factor! Immers:
Information overload = filter failure
Waarom een appje openen van een logistiek dienstverlener die een pakketje komt bezorgen terwijl je niks hebt besteld! Een filter failure dus van een consument.
Big Data; Het combineren en rapporteren van indirecte bronnen leidt tot meer voorspellende inzichten. Gedurende de pandemie was de rioolwatermeting een interessante variabele die voorspellende inzichten opleverde. De uitdaging zal zijn om continu de meest relevante variabelen en beschikbare data te combineren om tot de juiste waardevolle inzichten te komen. Privacy en veiligheid vormen in deze data-verwerking de grootste uitdaging. Let wel: een identiteitsfraude kan meer en langer gevolgen hebben, dan een Covid-infectie.
Dus: denk exponentieel, werk ‘data driven’, handel agile, maak gebruik van communities en investeer in de optimale mix van mens en technologie.
Ramond Leenders (Manager Bron Contact Onderzoek, GGD regio Utrecht): ‘’Ik vind het belangrijk dat medewerkers vanuit hun talent in een team werken en daarin streven om elke dag een verbetering door te voeren ten opzichte van de dag daarvoor. Wat gaat vandaag goed en kan morgen beter in dezelfde tijd, of minimaal net zo goed in minder tijd. Het was een eer om in de finale van de CCMA Manager Of The Year te staan, maar feitelijk is dit een waardering voor ons allemaal bij de GGDrU voor wat we presteren.’’
Tekst: Ramond Leenders (Manager Bron Contact Onderzoek, GGD regio Utrecht
